여러분 회사의 KPI는 안녕하십니까?

오늘은 윤리문제를 좀 다루겠습니다. 윤리(ethics)는 옳고 그름 (right and wrong)을 가르는 것과 관련된 것이라, 읽으시는 분들 중에 좀 어렵게 느끼시는 분들도 많을 것 같습니다. 저에게도 역시 윤리문제는 머리 아픈 무엇입니다. 대부분 사람들은 회사 생활과 관련해서 단지 “내가 남을 속이거나 도둑질 하지 않으면 된다” 정도로 윤리문제를 소박하게 생각하고 살죠.

그러나, 회사의 정책을 만들어 내고, 집행하는 역할을 해야 하는 사람들이라면 윤리문제에 대해 좀 더 깊이 생각해 봐야 할 것 같습니다. 가장 근본적인 이유는 내가 도입한 어떤 정책이 회사에 근무하는 사람들의 비윤리적 행위를 부추길 수 있기 때문입니다. 나 혼자 착하게 사는 것도 중요하지만, 다른 사람들이 마음의 갈등 없이 착하게 살게 해 주는 일도 아주 중요한 일 아닐까요? 실제로 기업 윤리에 많은 기업들이 더 많은 관심을 가지고 있지만, 기업에 있어 비윤리적 행위는 광범위하게 증가하고 있습니다.

나쁘지 않은 의도로 새로 도입된 정책이 종업원들의 비윤리적 행위를 조장한 사례입니다. 십 수년 전 백화점으로 유명한 시어스 그룹에서 아주 간단한 결정이 내려집니다. 자동차 수리공의 작업시간당 매출액 목표를 $147로 올린 것이죠. 이렇게 구체적인 목표를 수치로 제시하면 목표 달성을 위해 자동차 수리 서비스 부문 종업원들이 수리작업 속도를 높여서 좀 더 열심히 일하게 될 것이라고 생각한 모양입니다. 목표는 의도대로 달성되었습니다. 하지만, 잡음이 끊이질 않았죠. 영리한 종업원들이 수리비를 과다하게 청구하거나 고장 나지도 않은 부분을 수리했다고 거짓 청구하는 방식을 쓰기 시작한 탓입니다. 치료 내용과 과정에 대해 의사와 환자 간에 “아는 것”에 차이가 나는 것과 같이, 수리공과 고객 사이에 필연적으로 있을 수 밖에 없는 정보의 비대칭성 (information asymmetry)을 영리한 수리공들이 악용한 것이죠.

잘못 고안된 목표 (ill-conceived goals)

종업원들에게 조금 어렵고 또 구체적인 목표를 주는 것은 단순히 “최선을 다해라”라고 하는 것 보다 훨씬 더 효과적인 것은 사실입니다. 하지만, 시어스 사례에서와 같이 단지 생산량을 늘일 것을 종용하는 것과 같은 방법은 부작용이 있을 수 있습니다. 간단한 예가 바로 품질 문제입니다. 눈에 보이지 않거나 품질관리(QC) 부서에서 꼼꼼히 관리하지 않는 부분을 대충 처리해 버리는 것이죠. 눈에 보이지도 않고 평소에 중요하게 여기지도 않았던 부분에서 때로는 대형 사고가 나기도 합니다. 그런 문제 때문에 회사의 평판에 큰 손상을 입기도 하고, 제품 문제를 해결하기 위해 많은 비용을 지불하기도 합니다. “목적이 수단을 정당화한다”고 생각하는 것이 왜 위험한지 알게 되는 대목입니다.

이런 실패를 면하려면, 경영자들은 종업원들이 어떻게 반응할 것인가를 정책 도입 전에 꼼꼼히 따져 보아야 합니다. 그래서 종업원들이 비윤리적 행위를 할 동기를 사전에 최소화하고 비윤리적 행위를 해서라도 목표를 달성하기 보다는 어려운 상황을 솔직히 보고하도록 장려하는 편이 더 좋습니다. 작업자가 어려움을 느끼거나 개선점을 발견해도 그것을 경영층에 말할 경로가 막혀있거나, “말해봐야 소용 없더라”는 생각이 박혀 있다면 상황은 훨씬 더 어려워질 수 있습니다. 여러분 회사는 어떠신지요?

장려된 윤리 불감증 (motivated blindness)

신제품 출시를 앞두고 불도저 같이 일정을 밀어 붙이는 오너가 아닌 전문경영인 사장님을 한 번 상상해 보시죠. 어느 날, 품질관리 부서에서 신제품에 사용자의 안전과 관련된 문제가 있을 수 있다고 보고합니다. 그런데, 이 사장님 보고서 집어 던지면서 이렇게 말합니다. “제품 출시 일정이나 챙겨! 가봐!” 보고서 들고 올라갔던 QC 팀장 이제 앞으로 일을 어떤 방향으로 하게 될까요? 1970년대 연료 탱크 폭발 문제로 수 많은 인명사고를 일으킨 Ford의 소형차 Pinto의 출시를 앞두고 똑 같은 일이 있었습니다. 당시 사장은 그 유명한 Lee Iacocca 입니다.

사람들은 보고 싶은 것을 보고 듣고 싶은 것을 듣습니다, 반대되는 정보를 쉽게 간과하면서 말이죠. 이런 심리 현상을 motivated blindness라고 합니다. 눈앞의 이익에 급급해서 다른 것들을 보지 못하는 것이죠. 지난 금융위기 당시에, 누구도 그 실체를 정확히 몰랐던 MBS나 CDO심지어 CDO² 같은 파생상품에 미국 국채와 같은 신용등급 “AAA”를 부여한 신용평가회사들 기억 하시나요? 거액의 신용평가 수수료에 눈이 멀어 신용평가 대상이 정확히 무엇인지도 모르고 그들은 마구 도장을 찍었죠. 우리 주위에서도 사실 이런 사례는 수 없이 많습니다.

단지 종업원들에게 “옳은 일을 해라” 혹은 “착하게 살아라”라고 종용하는 것만으로 이런 문제를 예방할 수 없습니다. 해고되거나 왕따가 될 위험을 감수하면서까지 그렇게 행동할 사람들이 많지 않기 때문이죠. 경영자들은 혹시 “눈에 쉽게 띄지 않는” 이해관계 충돌(interest conflict)이 없는지 세심하게 살펴봐야 합니다. 그리고 조직 내부에서 적극적으로 제거해 나가야 합니다. 특히 보상체계(incentive system) 부분을 잘 따져 봐야 하겠습니다. 엄청난 통찰력과 지혜가 필요한 일인 동시에 그렇게 해야만 기업이 장수한다는 것을 경영자가 절박하게 느껴야 비로소 가능한 일입니다. 참 어려운 문제죠.

딱 한번의 유혹 그리고…

얼마 전 우리나라에서도 공직사회 부정부패 문제가 큰 이슈였습니다. 청백리로 상을 받은 어느 강남구청 공무원은 한 인터뷰 기사에서 “딱 한번만” 이라고 생각해서 그 유혹을 이기지 못하고 부정부패의 늪으로 빠져드는 동료들을 많이 봤다는 말을 했습니다. 이처럼 비윤리적인 행위는 한 번 빠져들면 점점 더 깊이 빠져들게 되는 속성이 있습니다. 기업 내부에서도 무엇이든 사소한 비윤리적인 문제가 발생하면 즉시 철저하게 조사할 필요가 있습니다. 그리고, 초기에 원인을 제거할 필요가 있죠. 다만, 연루된 사람을 징계하는 것이 능사가 아니라 사람들이 그렇게 하지 않도록 조직을 만드는 것이 더 중요하다는 점을 항상 염두에 두어야 합니다.

비윤리적인 방법으로 얻은 성과

또, 목적이 수단을 정당화 한다는 잘못된 생각에서든 아니면 단지 정말 뛰어난 성과에 도취되어서든 비윤리적인 방법으로 얻은 성과에 대해서는 보너스를 주지 않아야 합니다. 그리고, 최소한 칭찬을 하지 않아야 합니다. 비윤리적으로 얻어진 성과에 보상이 따른다는 것은 비윤리적 행위를 조장하는 것과 조금도 다르지 않습니다. 관리자들과 경영자들은 결과에 대한 보상 보다는 최선의 결정(quality decision)과 행위에 대해 보상을 해야겠죠. 결과가 좋다면 금상첨화죠. 이렇게 하기 어려운 이유는 무조건적 성과 지상주의의 폐해나 동기와 과정을 중시하는 보상관행의 혜택이 단기적으로는 잘 드러나지 않는다는 점에 있습니다. 장기적인 안목으로 사업을 하신다면 반드시 유념하실 내용입니다. 또, 외주업체나 비슷한 방법으로 제3자에게 비윤리적인 행위를 떠넘기지는 않는지도 살펴보셔야 하겠습니다.

윤리 만트라

어떤 정책을 시행하기에 앞서 항상 스스로에게 물어보는 것은 중요한 것 같습니다. “이 결정과 관련해서 어떤 윤리적 문제가 있을 수 있을까?” 입에 착 달라붙은 주문(mantra)처럼 말이죠. 그리고 여러분 회사의 모든 직원들이 스스로에게 같은 질문을 하도록 교육하면 좋겠습니다. 여러분들이나 여러분들 종업원들이나 모두 재무적 기준에 치우친 의사결정에 너무나 익숙해 있기 때문입니다. 또 회사의 장기적 생존확률을 좀 더 높이기 위해서 입니다.

실천에 옮겨 볼까요? 먼저, 여러분께서 여러분 부하직원들과 함께 정한 핵심성과지표(KPI)를 먼저 살펴보시죠. 그리고 스스로에게 질문하셔야죠. “김과장의 KPI에 어떤 윤리적 문제가 있을 수 있을까?”

여러분 회사의 KPI는 안녕하십니까?

Ethical Breakdowns, Apr., 2011, Harvard Business Review를 주로 참고했습니다.

잭 웰치는 왜 틀렸을까?

스테로이드 잘 아시죠. 스테로이드를 한 번도 써보지 않은 분들은 아마 없을 것 같습니다. 스테로이드는 1930년대 처음 합성 되었을 당시만해도 만병통치약으로 각광 받았습니다. 그러나, 시간이 지나면서 정말 심각한 부작용도 알려지게 되죠. 많은 양의 스테로이드를 한꺼번에 쓰거나, 너무 오랜 동안 사용하는 경우 장기적으로 몸에 나쁜 콜레스테롤 수치를 높이고 몸에 좋은 콜레스테롤 수치를 크게 낮추며, 고혈압이 생기게 하고 심장 조직 중에서 가장 힘을 많이 쓰는 좌심실의 구조를 변형시키기도 합니다. 젊은 운동선수들의 돌연 죽는 이유 중 하나입니다. 간독성이 있어서 간 손상을 일으키고, 심한 여드름을 나게 만들기도 합니다. 그래서, 스테로이드는 치료 효과가 입증된 경우에 한해서 최대한 짧게 쓰는 것이 상식이 되었죠. 또, 1976년 몬트리올 올림픽서부터 운동선수들이 스테로이드를 사용하는 것이 금지 되었고, 이후 도핑테스트는 점점 엄격해져 가고 있습니다.

그런데, 지금도 스테로이드는 오남용이 심각합니다. 여러 이유가 있겠지만, 스테로이드를 사용함으로써 단기에 볼 수 있는 여러 놀라운 효과에 현혹되어 앞뒤 가리지 않고 사용하게 되는 듯도 하고 돈벌이를 목적으로 장기적인 부작용을 말해 주지 않은 채 환자들에게 많은 양을 오랫동안 사용하는 경우도 있는 것 같습니다. 특히, 운동선수들은 스테로이드의 유혹을 많이 받는 집단이죠. 스테로이드(AAS: anabolic-androgen steroids)를 사용하면 체내 단백질 합성이 빨라지기 때문에 몸이 쉽게 만들어지고 남성화 작용이 있어서 몸의 구조를 변화시키면서 더 많은 힘을 내도록 도와줍니다. 0.01초가 또 홈런 한 방이 승부를 가르고 또 그 결과가 스타가 되어 부귀영화를 누리느냐 아니면 쓸쓸히 잊혀지느냐를 좌우하는 상황에서 약물에 의존하려는 마음을 떨치는 것은 운동 선수 자신이나 지도자들이나 참 힘든 일입니다.

스테로이드를 둘러싼 상충관계(trade-off) 관계를 간단히 요약하면 다음과 같습니다.

단기 효과 vs. 장기 부작용

그런데, 정말 소름 돋도록 똑 같은 트레이드 오프 관계가 기업 경영에도 존재합니다. 바로 주주 가치 극대화와 기업의 장기 성과가 그것입니다. 제가 '소름 돋는다'는 다소 과격한 표현을 쓴 것은, 스테로이드의 부작용과 주주 가치 극대화의 부작용이 너무나 닮았기 때문입니다. 고혈압은 아주 천천히 그러나 정말 확실하게 신체의 모든 조직을 손상시킵니다. 간 손상도 앞으로 몸이 왕성하게 활동할 수 있는 여지를 없애버리죠. 다시 말하면, 스테로이드를 남용하면 결국 장기적으로 활력 있는 건강한 삶을 사는 것이 확실히 불가능해 진다는 것입니다. 놀랍게도 주주 가치 극대화도 남용되기 시작하면 기업이 단기적으로는 좋은 성과를 낼 수 있도록 할 지 모르지만 기업이 활력 있게 오랜 동안 성장하고 생존하는 것을 어렵게 합니다. 너무나 서로 닮았죠.

주주 가치 극대화의 대표 주자 잭 웰치

주주 가치 극대화(shareholder value maximization)의 개념은 이미 1970년대에 정립되었습니다. 핵심은, 주주들이 가져가는 몫을 극대화하기 위해 노력하는 것이 결과적으로 기업에 좋은 것이라는 판단인 것이죠. 주주들이 가져가는 몫은 대표적으로 주가가 상승하는 경우 오른 만큼의 차익 (capital gain)을 챙기는 것 그리고 기업이 남긴 이익 중 일부를 가져가는 배당(dividend)의 합입니다. 결국, 주주들이 가져가는 몫을 극대화하는 일은 1) 주가를 올리고, 2) 이익을 많이 내며, 3) 배당성향을 높이는 것이 되겠습니다. 별로 나빠 보이지 않은 목표들이죠. 문제는, 그 목표를 달성하는 방법이 문제가 된 겁니다. 마치 높은 성과를 내기 위해 금지된 스테로이드를 사용하는 것과 같은 문제죠. 더 자세히 살펴보기 전에, 여기서 글의 방향을 좀 정하고 가죠. 수학 공식을 도입하고 목적함수를 최적화하는 미분방정식을 푸는 고통스런 방식 대신에, 주주 가치 극대화의 대표주자 잭 웰치가 과연 무엇을 했는지 살펴 보는 편법을 쓰겠습니다.

잭 웰치는 1981년 GE 회장으로 취임한 뒤 20년간 회장 자리를 지켰습니다. 그의 사업추진은 업계 1위를 하는 사업부만을 남기고 모두 정리하는 것에서 출발합니다. 그리고, 이들 1등 사업부들이 해당 시장을 완전히 장악하도록 몸집을 키우게 하죠, 최고의 인재들을 뽑아 관리를 맡기고 빠른 의사 결정을 내리게 하며, 그런 문화에 적응하지 못하는 하위 10%의 인원들을 매년 회사에서 떠나도록 하는 방식으로 경쟁적인 조직 문화를 유지했습니다. 잭 웰치는 왜 이런 일들을 했을까요? 해당 산업에서 1등 하는 기업은 다 그럴만한 이유가 있는 것이죠. 또 그 결과로 지금은 어느 정도의 시장 지배력이 있고 그런 힘으로 더 높은 가격을 매길 수 있으며, 목표한 대로 점점 덩치가 커지면 그 시장 지배력도 세지고 또 덩달아 가격 결정력도 크게 할 수 있죠. 그리고, 그 사업부의 사업 전망도 그 사업부가 속한 산업의 장기 전망에 큰 틀에서 연동되게 됩니다. 결국 잭 웰치는 앞으로 급속히 커질 산업을 골라 그 산업에서 독과점적 지위를 획득, 강화하고 독과점적 지위를 통해 높은 마진과 좋은 현금흐름을 지속하겠다는 스마트한 생각을 한 셈입니다. 문제 없어 보입니다. 적어도 GE 입장에서는 말이죠. 부침은 있겠지만 산업 성장에 따라 GE의 성장도 계속 될 것이고 산업 전망에 따라 주가는 자연 초과수익을 낼 것이고, 이익도 상대적으로 많이 날 것 같습니다.

결과는 어떠했나요? 잭 웰치의 재임 시기에 GE의 주가는 크게 올랐습니다. 잭 웰치가 취임할 당시 GE의 시가총액은 130억 달러에 불과했지만 2001년 그가 퇴임할 무렵에는 무려 4,840억 달러가 되었습니다. 시가 총액이 20년 동안 거의 40배가 된 것이죠. 기적과 같은 이 실적은 사실, GE가 계속해서 높은 성장률을 투자자들에게 보여주었기 때문입니다. 이 기적의 주인공은 잭 웰치 재임 기간 동안 천문학적으로 커버린 금융서비스 회사 GE Capital 입니다. 잭 웰치가 취임할 당시 유명 무실했던 GE Capital은 잭 웰치가 퇴임할 당시 GE 전체 매출액의 절반가량을 차지하게 되죠. GE를 은행으로 만들었다는 평을 듣기도 할 정도였으니까요. 그러나, 잭 웰치가 퇴임한 이후 지난 10년 동안 GE 주가는 계속 내리막을 걷고 있습니다. 특히, 2009년 GE Capital의 엄청난 부실자산을 정리하고 난 직후 GE의 시가 총액은 750억불로 곤두박질 친 적도 있었죠. 금융위기 탓도 물론 있었겠지만, 뭔가 예전의 GE가 아닌 것 같다는 점은 분명한 것 같습니다.

주주 가치 극대화의 폐해

주가를 올리기 위해서는 작년 보다 좀 더 높은 예상 성장 전망을 올해 시장에 보여줘야 합니다. 그리고, 그 전망을 달성해야 하구요. 또 다음 해가 되면 좀 더 높은 성장 전망을 보여줘야 하죠.
그리고 그 순환이 계속됩니다. 문제는 주가가 단순히 이런 요인에 의해서만 기계적으로 결정되는 것이 아니라는 점입니다. 주식 시장에는 주식 시장 자체의 전망을 바라보는 투자자들의 집단 심리가 작용합니다. 그래서 어떤 기간에는 투자자들이 투자 대상 기업이 벌어 들이는 순이익 $1를 평균 주가 $40~$50로 후하게 쳐 주다가도 시장 전망을 어둡게 보는 시각이 팽배해지면, 순이익 $1을 주가 $20 이하로 박하게 보기도 합니다. 즉, 개별 기업이 아무리 열심히 노력해서 순이익을 올리고, 향후 전망을 좋게 보이게 해도 시장 상황에 따라 즉, 외부요인에 따라 주가가 크게 떨어질 수 있는 겁니다. 이런 상황에서 억지로 주가를 높이려면 아무래도 무리수를 쓰게 되는데 GE Capital이 그 대표적 사례 중 하나입니다.

뿐만 아닙니다. 지난 해 시장에 약속한 실적을 내려고 갖은 노력을 다했지만, 실적이 항상 계획한 대로 노력한 대로 나올 수는 없는 겁니다. 사람이니까요. 그럼, 그러려니 하고 넘어 갈 수도 있어야 하는데, 주주 가치 극대화가 이념이었던 시절에는 '그러려니'가 통하지 않았습니다. 시대가 원하지 않는 무능한 CEO로 낙인 찍혀 곧바로 야인이 되어 버리는 경우가 너무도 많았죠. 그렇게 내몰린 CEO들은 직원들을 칼 끝으로 몰아 당장 실적을 내도록 종용합니다. 그리고, 인건비 관리비 항목을 절감해서라도 현금흐름을 좋게 하기 위해 사람을 잘랐습니다. 그리고, 정말 장기적인 사업 전망을 좌우할 수 있는 R&D 비용도 정말 '기술적'으로 줄여버렸죠. 눈에 잘 안보이게 그리고 말 안 나오게 말이죠. 결국 이런 CEO들의 노력은 단기적으로는 회사 실적을 정말 환상적으로 만듭니다. 비용은 계속 줄고, 당기순이익은 폭증하는 겁니다. 하지만, 세상엔 공짜가 없죠. 직원들의 회사에 대한 충성심은 점점 찾기 어려운 것이 되어가고, 장기적인 생존을 위해 반드시 필요하지만 당장 돈이 안 되는 혁신 노력은 설 자리를 잃습니다. 이제 왜 잭 웰치 퇴임 이후 GE 주가가 엉망이 되었는지 어느 정도 설명이 되는 것 같습니다. 그럼, 같은 시기에 주주들은 행복했을까요? 그렇지도 않은 것 같습니다. 미국 투자자들이 챙겨간 돈을 따져보니, 주주 가치 극대화가 극성을 부렸던 시기에 오히려 투자 수익률이 더 떨어졌습니다. 놀랍죠.

지쳐서 딴 생각을 시작하는 종업원, 원청의 단기 실적을 위해 납품 단가를 깎고 또 깎아 이제는 생존 자체를 위협 당하는 공급자, 돈이 되지 않으면 깨끗이 무시당하거나 홀대 당했던 고객, 금융회사의 단기 실적을 위해 묻지마 투자에 내몰렸던 투자자들, 그들의 소득과 그들이 내는 세금에 의존하는 지역사회, 이윤을 위해서라면 법이 허용하는 한 최대한 뒷전으로 밀렸던 환경. 이들 이해관계자 모두 주주 가치 극대화 시기에 예외 없이 패배자가 되어버렸습니다. 스테로이드를 남용한 결과, 현역시절 금메달을 딸 수 있었지만 지금은 고지혈증, 고혈압, 심장 이상에 간기능장애까지 겪으며 생명에 위협을 느끼는  30대 은퇴 선수 같은 모습이랄까요.


당신 회사는?

이전 글에서 언급 드린 바와 같이, 우리 시대 자본주의는 지금도 여전히 갈 길을 찾고 있는 것 같습니다. 한 가지 확실한 흐름은, 장기적 관점에서 기업을 건강하게 유지한다는 맥락을 떠나 단기 실적만을 강조하면 관련된 모두가 어려워지는 상황이 온다는 점에 모두들 동의한다는 것입니다. 그래서, 고객을 좀 더 중요시하고, 장기적인 성과에 CEO의 보상을 연동시키는 등의 흐름이 포착되고 있죠. 그리고, 같은 맥락에서 주가나 당기 순이익에 집중하는 것이 점점 금기로 되고 있기도 합니다. 여러분 회사는 어떠신지요. 여러분 회사의 연간 사업계획 그리고 경영지표를 한 번 찾아 보시죠. 있다면 말이죠. 그리고, 여러분 기업이 아직도 스테로이드에 의존하는 기업인지 아니면 느리지만 운동을 착실히 하고 있는 기업인지 판단해 보실 수 있으실 테죠. 어렵게 이 글을 여기까지 읽으신 가치가 그 정도일까요?

노파심에서 사족을 좀 달겠습니다. '배운 사람들이 애용하는 스마트폰,' 블랙베리로 유명한 RIM사에서는 경영진이 자사 주가를 언급하는 것 자체가 금지되어 있습니다. 창업자가 만든 이 규칙을 어기면 전 직원에게 도넛을 사주기로 되어 있었습니다. 회사가 작았을 때는 규칙을 어긴 사람이 내가 하는 벌금이 크지 않았습니다. 몇 만원 정도였으니 견딜 만했죠. 그러다, 2001년 이 회사 COO가 증권사 컨퍼런스 콜에서 회사 주가를 언급했습니다. 규칙 위반은 위반이니 억울하지만 도넛을 사야 했고, 회사가 급성장한 탓에 무려 800명분의 도넛 값을 물게 되었죠. 수량을 맞추기 위해 도넛 가게에 특별 주문을 해야 했습니다. 상당한 비용을 지출한 것이 계기가 되었는지, 800명 앞에서 위반자가 된 것이 부담스러워 보였는지 그 이후로는 지금까지 이 규칙을 어긴 사람이 없었답니다. 이 말씀을 굳이 드리는 이유는, 누군가가 어느 날 갑자기 "단기 성과주의를 배격하자!"고 외치는 것만으로는 여러분 회사에서 바뀌는 것이 거의 없을 지도 모른다는 것입니다. 수십 년 동안 주주 가치 극대화의 시대에 길들여져 온 우리들이 스스로 바뀌려면 지속적으로 또 반복적으로 계속 외부 교정이 필요하다는 것이고, 그런 교정 작업에는 시간도 비용도 소요될 수 있음을 반드시 감안해야 하겠습니다. 마지막으로, 스테로이드가 치료제로 계속 사용되는 동시에 여전히 남용되는 현실을 다시 한번 생각하시고, 주주 가치를 적절한 맥락에서 존중하는 것을 병행하며 주주 가치 극대화의 망령에서 벗어나는 일이 정말 쉬운 일이 아니라는 점도 꼭 염두에 두셔야 탈이 없을 것 같습니다.

갈등 없이 혁신을 이루는 방법이 있을까?

인생에서 피할 수 없는 것들이 몇 가지 있습니다. 세금이 그 중 하나입니다. 아무리 아이디어를 내도 다른 이들이 만든 물건과 서비스에 의존하지 않을 수 없기 때문에 세금을 피해가기 어렵죠. 갈등도 세금과 비슷합니다. 사람이 모여서 서로 의존하며 사는 이상, 갈등은 결코 피할 수 없는 무엇입니다. 기업 내부에서도 마찬가지죠. 서로 다른 사람들이 모여 힘을 모아 일을 하는 과정 속에서 크고 작은 사건은 발생하기 마련입니다.

예전에 하던 일을 그대로 해도 갈등이 있는 마당에 경영진이 갑자기 ‘혁신’을 추진하면 어떻게 될까요? 그것도, 일면식도 없는 외부 인원들을 갑자기 데려와 혁신팀을 만들어 혁신을 추진한다면 말이죠. 아마도 새로 수혈된 직원과 기존 직원 또 혁신팀과 기존 팀 간에 갈등이 없기를 바랄 수는 없을 것입니다. 갈등이 제대로 통제되고 해소되지 못하면 불신이 싹트고 불신이 자칫 감정의 도화선을 건드리면 모든 팀원들이 목숨을 걸고 싸우게 되는 팀간의 전면전(all-out war)이 벌어질 수도 있습니다.

팀간의 전면전 상황에서는 혁신팀의 패하여 핵심 인력들이 떠나서 아마도 더 이상 작동을 하지 못하게 되는 상황이 전개될 가능성이 매우 높습니다. 혁신팀은 신생이고 기존 팀들은 막강하니까요. 그 결과 경영진이 추진하던 그 ‘혁신’은 좌절되게 되죠. 또, 그런 혁신을 시도한 경영진도 리더십에 타격을 입게 됩니다. 그래서 갈등을 최소화하면서 혁신을 성공적으로 추진하는 일은 매우 중요합니다. 정답은 물론 없겠지만, 참고할 만한 규칙들이 있습니다.

혁신을 위한 기초 공사

회사 내의 기본 팀들은 이미 잘 구성되어 나름의 실적을 내고 있습니다. 편의상 이들 팀들을 “기존팀”이라고 부르겠습니다. 잊지 말아야 할 점은, 이들이 회사의 실적을 창출하는 원동력 (performance engine)이라는 것입니다. 영업, 마케팅, 구매, 개발, 제조 등등의 팀들이죠. 혁신을 이루기 위해 만들어진 팀(dedicated team)이 있습니다. 편의상 이 팀을 “혁신팀”이라고 부르겠습니다. 다만, 여러분 마음속에 있는 약간 부정적일 수도 있는 혁신팀의 이미지와 연관 짓지 않으셨으면 좋겠습니다.

혁신팀이 필요한 이유는 기존 조직에서 혁신을 수행하는 것이 무척 어렵기 때문입니다. 이미 기존 팀의 구성원들은 주어진 프로세스 대로 업무를 수행해서 목표하는 성과를 창출하는데 최적화되어 있습니다. 정형화된 일 처리 방식과 사고방식은 혁신을 이루는 것과 잘 맞지 않죠. 게다가, 혁신을 이루기 위해 필요한 새로운 기술이나 지식이 기존 팀에는 없을 수 있습니다. 기존 팀에 새로운 인력을 수혈하는 방법을 생각해 볼 수 있겠지만, 역시 정형화된 업무 방식에 새로 뽑은 인력을 맞추도록 하는 과정에서 역시 혁신이 어렵게 될 가능성이 높죠. 그래서, 새로운 팀을 꾸려 혁신팀을 구성하는 것이 일반적입니다. 혁신팀은 보통 기업의 기존 부서에서 차출 형식으로 끌어온 인원과 외부에서 새로 영입된 인원을 섞어 구성하고 기존의 회사 운영 방식이 혁신을 저해하지 않도록 zero base에서 모든 운영 방식을 하나 하나 정립하도록 하는 편이 바람직합니다.

예를 들죠. BMW에서 하이브리드 자동차를 개발하고 있었습니다. 잘 아시다시피, 하이브리드 자동차는 운전자가 브레이크를 밟을 때 없어지는 에너지를 마찰에 의한 열에너지로 그냥 버리지 않고 그 힘으로 발전기를 돌려 전기를 만들어 냅니다. 이런 시스템을 regenerative brake라고 하죠. 그래서 하이브리드 자동차의 효율이 더 높아지는 겁니다. 세계 최고의 엔지니어들이 모인 BMW인데 왠지 프로젝트 진척이 잘 되지 않았습니다. 문제는 기존 일 처리 매뉴얼에는 베터리 팀이 브레이크 팀과 업무 협의를 할 의무도 필요도 없었던 것이었습니다. 과거에는 서로 전혀 연관되어 있지 않은 팀들이었으니 말이죠. BMW는 배터리 전문가들과 브레이크 전문가들을 묶어 혁신팀을 만들었습니다. 그리고 그 팀 이름은 “에너지 체인”이라고 했죠. 에너지 체인이 개발의 일부분을 담당했을 뿐, 하이브리드 개발, 제조, 판매와 관련된 다른 모든 업무는 기존팀들이 담당했습니다. 혁신을 위해 기존의 업무 관행을 깨는 것은 어렵지만 꼭 해야 하는 일 중 하나입니다.

문제는 이 기본개념 자체를 거부하는 조직이 많은 기업을 장악하고 있다는 것입니다. 혁신을 통해 새롭게 펼쳐질 미래에도 자기 부서의 이익 또 자기 자리를 확고하게 지키기 위해 기존 구성원들의 이기심이 작용하고 혁신팀의 구성원 또는 역할에 대한 기존 인력의 피해의식이 작용하기 때문입니다. 따라서, 관리부서는 “관리의 편의”를 위해 기존 관리체계, 운영 체계를 이식하려고 노력할 것이고, 비슷한 기능을 담당하는 부서는 아예 조직을 흡수하거나, 상당한 영향력을 행사해서 “기존팀의 존속과 이해관계에 영향이 없도록” 힘쓸 것입니다. 곳곳에 숨어있는 이런 종류의 장애를 극복해야 비로소 제대로 기능을 발휘할 수 있는 “최소한의 혁신 추진 토대”가 마련되게 됩니다.

기존팀들과 기존의 운영체계가 혁신을 저해하도록 하지 않는 것은 간단하지만 매우 어려운 일입니다. 예를 들어, 전통적인 인형 제조업체가 “인터넷으로 조작되며 인공지능을 갖춘 움직이는 인형”을 만들기로 하고 혁신팀을 만들었다고 생각해 보시죠. 기존의 인형 제조업을 위한 관리체계, 운영체계를 혁신팀에 적용하는 것이 과연 타당할까요? 또 혁신팀 업무의 전부 또는 대부분을 기존팀이 추진하는 것이 가능할까요? 대답하시기 전에, 스스로에게 얼마나 혁신을 간절히 원하는지 물어보십시오. 혁신을 꼭 이루셔야 한다면, 정답은 이미 여러분께 주어졌습니다. 실례로, 통신 장비 제조업체였던 루슨트테크놀로지가 통신 서비스업에 성공적으로 진출하면서 택한 방법이 바로 zero base에서 모든 것을 새로 짜는 것이었습니다.

조직이 갖추어 졌으면, 혁신팀과 혁신팀과 직접 작업하는 기존팀간에 혁신을 위한 업무가 나누어져야 합니다. 기존 조직에서 잘 할 수 있는 업무는 기존팀이 혁신팀이 잘 할 수 있는 업무는 혁신팀이 맞도록 기능주의적으로 접근해야겠죠. 그런 혁신팀에서 일하는 기존 조직 출친 맴버들은 낮설고 상당히 불편해 할지도 모릅니다. 또 혁신팀과 협업 해야 하는 기존팀도 마찬가지겠죠. 하지만, 그들이 그렇게 느끼지 않는다면 뭔가 잘못된 겁니다. 왜 그런지는 잘 아시죠?

조정하기

혁신을 위한 토대를 잘 마련 하셨나요? 이제 좀 더 오랜 동안 정성을 들여 해야 할 일입니다. 앞서 말씀 드린 바와 같이, 혁신팀과 기존 조직간의 갈등은 여러 가지 이유로 불가피합니다. 갈등의 양상도 너무나 다양해서 이럴 땐 이렇게 해야 한다는 매뉴얼 조차 만들기 어렵습니다. 혁신팀장과 팀원들의 인성과 자질도 매우 중요하고, 갈등이 근본적으로 일어나지 않도록 보상체계를 다듬고, 목표와 진행 상황에 대한 정보를 공유하며, 공동의 목표를 향해 함께 일한다는 의식을 고양하는 것도 매우 중요합니다. 그리고, 무엇보다, 맥락을 잘 이해하면서 갈등을 잘 조정할 수 있는 CEO와 이사회가 있다면 좋겠죠. 역시, 사람이 제일 중요합니다.

신경 써야 하는 곳이 더 있습니다. 지금까지는 혁신팀과 기존팀 이렇게 양분했죠. 그 중 기존팀을 혁신을 담당한 기존팀과 혁신에는 직접 참여하지 않지만 혁신의 결과물을 기존 프로세스로 처리하는 팀으로 또 나누어 볼 수 있습니다. 어려우신가요? 예를 들어, 새로운 제품이 혁신을 통해 만들어지면 그 제품을 판매하는 업무를 기존의 영업팀이 팀 조직의 변화 없이 수행할 수 있을 것입니다. 이 경우, 영업팀을 가리켜 “공유조직” (shared staff)로 나누어 부를 수 있겠습니다.

공유조직은 사실 새 제품이 잘 만들어지고 판매되는데 얼마나 자신의 역량을 쏟을지에 대해 스스로 계산을 하게 됩니다. 그 판단에는 여러 요인이 반영 될 것입니다. 기존 업무도 바쁘다는 핑계로 신제품에 대해 그다지 적극적이지 않을 수도 있겠죠. 혁신팀과 혁신을 추진하는 경영층은 공유조직들이 혁신에 충분한 역량을 쏟을 수 있도록 공유조직을 잘 설득하고 기업 내 자원을 잘 배분해 주어야 합니다. 또 필요하다면, 보상체계를 다듬어서, 공유조직이 적극적으로 혁신의 결과물의 성공에 힘쓰도록 해야 할지도 모릅니다.

장기생존을 위한 혁신

혁신 기회를 발견하는 것 자체가 상당히 어려운 일이고, 좋은 혁신 기회를 발견하는 것은 대단한 행운일 수도 있습니다. 또, 그런 기회를 성공적인 사업으로 만드는 일은 회사의 장기 생존을 좌우합니다. 그래서 그런 기회가 있다면 반드시 성공시켜야 합니다. 그러나, 많은 이유로 그런 혁신 기회를 성공으로 전환시키는 기업들은 생각보다 많지 않습니다. 앞에서 잠깐 살펴 보신 바와 같이, 경영자와 혁신을 이끄는 혁신팀과 기존 조직이 모두 함께, 갈등을 잘 조정하면서, 오랜 기간, 혼신의 힘을 다해 노력해야만 비로소 혁신을 성공으로 이끌 수 있기 때문입니다. 혁신의 기회를 찾는 것도 중요하지만, 혁신의 전개 과정 또한 매우 중요하고 어려운 일인 것이죠. 그 과정에서 경영층의 역할은 결정적입니다. 그래서 기업 경영이 어려운 것이고, 또 그래서 경영이 기업의 장기생존을 좌우하게 되는 것입니다.

Harvard Business Review, 2010, Stop the Innovation Wars 를 주로 참고했습니다.

1943년에 서서 2011년을 바라보다

기업이 어떤 우선순위로 운영되는가에 따라 자본주의의 시대를 나누기도 합니다. 소유와 경영의분리가 미덕이었던 1930년대에 시작된 관리자 자본주의(managerial capitalism) 시대 그리고 주가와 배당의 극대화가 목표였던 70~80년대의 주주가치 자본주의 (shareholder value capitalism)의 시대를 거쳐 이제는 고객우선 자본주의 (customer-driven capitalism)의 시대가 되었다고 합니다.

주주가치 자본주의가 사실 주주들에게 별로 좋은 결과를 가져다 주지 못하며 큰 실패로 결론지어진 정말 거대한 실험이었다는 반성에서 ‘고객 우선 자본주의’란 생소한 개념이 만들어 졌습니다. 이 개념의 핵심은 고객의 만족을 극대화하며 지역사회를 섬기고 환경을 보호하며 효율적으로 운영되는 착한 기업이 최종적으로 주주들에게 높은 수익을 가져다 줄 수 있다는 단순한 내용입니다. 하지만, 기업의 최우선 경영 목표가 완전히 달라졌죠. 과거에는 현금흐름과 순이익을 극대화해서 주가를 끌어 올리는 것이 최우선이었지만 이제는 고객 만족의 극대화가 최우선 목표가 되었습니다.

정말 놀랍게도, 고객우선 자본주의가 너무나 잘 정리되어 선언문 형태로 정리된 글이 이미 1943년에 미국에서 만들어졌습니다. Johnson & Johnson이라는 거대 다국적기업의 경영 원칙이 된 이 글의 제목은 ‘우리의 믿는 바’ 정도로 번역되는 ‘Our Credo’ 입니다. 몇 해 전 어느 날 늦은 저녁에 강의실에서 처음 접한 이 글을 꺼내 다시 읽었습니다. 고객, 직원, 지역사회 및 환경에 대한 청지기적 의무 그리고 맨 마지막에 주주로 이어지는 우선순위가 정확하게 적혀있었습니다.

Source: www.jnj.com

이런 원칙에 따라 운영된 존슨앤존슨은 세계에서 시가총액(market capitalization)기준으로 아홉번째 기업이 되었고 가장 신뢰받는 기업 가장 일하기 좋은 직장 중 하나가 되었습니다. 아침 일찍 일어나 시간을 내서 Our Credo를 한 자 한 자 우리말로 옮기며 많은 생각을 했습니다.

우리는 믿습니다

(Our Credo)

우리가 가장 우선적으로 섬기는 분들은 의사들, 간호사들, 환자들,

어머니들, 아버지들 그리고 우리의 제품과 서비스를 사용하시는 모든 다른 분들임을

우리는 믿습니다.

그분들의 필요를 충족시켜드리기 위해 우리가 하는 모든 일은

반드시 높은 품질의 것이어야 합니다.

합리적인 가격을 유지하기 위해

우리는 반드시 제품 원가를 끊임 없이 낮추어야 합니다.

고객의 주문은 반드시 신속하고 정확하게 처리되어 합니다.

우리의 공급자들과 우리의 제품 판매상들은

공정한 이윤을 얻을 수 있는 기회가 있어야 합니다.

우리는 여러 나라에서 우리와 함께 일하는 우리의 남녀 직원들을 섬깁니다.

모든 직원은 반드시 하나의 인격체로서 고려되어야 합니다.

우리는 그들의 존엄성을 반드시 존중해야 하며 그들의 장점을 반드시 인정해야 합니다.

그들은 그들의 직업에 있어서의 안정감을 반드시 누려야 합니다.

그들에게 주어지는 보상은 반드시 공정하고 적절해야 하며

작업 조건은 반드시 깨끗하고 잘 정돈되어 안전해야 합니다.

우리는 우리 직원들이 가정 구성원으로서의

그들의 의무를 다 할 수 있도록 하는 방법들을 챙겨야 합니다.

직원들은 반드시 자유롭게 제안할 수 있고

반드시 자유롭게 불만을 얘기할 수 있어야 합니다.

능력과 자질이 검증된 직원들에게는 채용과, 육성과 승진을 위한

동등한 기회가 주어져야 합니다.

우리는 (우리의 직원들에게) 반드시 능력 있는 경영자들을 구해 주어야 합니다.

경영자들의 행위는 반드시 공정하고 윤리적이어야 합니다.

우리는 그 안에서 우리가 살고 또 일하는

지역 사회뿐 아니라 국제사회를 섬깁니다.

우리는 반드시 선행과 자선을 지원하며

공정한 세금을 납부하는 선량한 시민이어야 합니다.

우리는 반드시 사회적 개선과 더 낳은 보건 및 교육을 장려해야 합니다.

우리는 환경과 천연 자원을 보호하며

우리가 (사회로부터) 특권을 받아 사용하고 있는 재산을

좋은 상태로 잘 보전해야 합니다.

우리는 마지막으로 우리의 주주들을 섬깁니다.

우리의 사업은 적절한 이윤을 창출해야 합니다.

우리는 반드시 새로운 아이디어를 실험해야 합니다.

연구는 반드시 수행되어야 하고 혁신적인 계획들이 만들어져야 하고

(필연적으로 따르는) 실수들에 대한 비용도 지불해야 합니다.

우리는 새로운 장비들을 구매해야 하며 새로운 건물을 제공해야 하며

새로운 제품들을 시장에 내 놓아야 합니다.

우리는 어려운 때에 쓸 수 있는 여유 자금을 준비해야 합니다.

우리가 위에 적은 원칙에 따라 우리 회사를 운영한다면

우리의 주주들은 합리적인 수익을 실현할 수 있을 것입니다.

꿈꾸지 않는 자는 미래를 만들 수 없다

오늘 아침에 읽은 글입니다. 일본 분들이 쓴 글인데, 글에서 일본인 냄새가 거칠게 나지만, 최근에 제가 읽은 글들의 맥락과 잘 통해서 일부 인용했습니다. 꿈꾸지 않는 자는 미래를 창조할 수 없다. 오늘도 꿈꾸십시오.

같은 일을 해마다 반복하는 것은 퇴보와 같은 의미이다. … 기업들은 자기 생존을 위해 새로운 미래를 창조해야만 한다. 그런데, 우리가 맞이할 미래는 더 이상 지나간 과거가 단순히 시간적으로 연장된 무엇이 아니다. 우리가 맞이할 미래는 분명 우리의 내일 속으로 신념을 가지고 뛰어드는 도약일 것이다. 우리는 과거의 자료와 귀납적인 추론으로 상황을 분석하는 것에 만족할 수 없다. 오히려, 우리는 반드시 연역적인 비약을 해야 한다. 이러한 비약은 우리의 이상과 꿈에 의한 것이다. 따라서, 만약 우리가 이상을 꿈꾸지 않는다면 우리는 결코 미래를 창조할 수 없다. …

… Doing the same thing year after year is synonymous with falling behind. … Companies have to create new future in order to survive, those futures can no longer be extensions of the past; they must be leaps of faith into tomorrow. We cannot be content to analyze situation using empirical data and deductive reasoning; we must also make inductive jumps according to their ideals and dreams. If we are not idealistic, we simply can’t create new future. …