이번 주 스티브 잡스가 갑자기 사임했습니다. 모두들 잠시 충격에 빠졌죠. 그의 사임 이후에도 애플이 계속 애플일 수 있을까? 그렇지 못할 것이어서 경쟁 기업들이 반사이익을 얻을 것이라는 주장과 이미 혁신 문화가 기업에 체화 되어서 끄떡 없을 것이라는 주장이 팽팽하게 맞서고 있습니다.
탁월한 전략가(strategist)이자 꿈꾸는 자(visionary)였던 스티브 잡스의 빈자리가 앞으로 어찌 다가올까요? 오늘은 "전략"을 바라보는 두 가지 다른 시각을 통해서 애플의 미래를 잠시 살펴보겠습니다.
탁월한 전략가(strategist)이자 꿈꾸는 자(visionary)였던 스티브 잡스의 빈자리가 앞으로 어찌 다가올까요? 오늘은 "전략"을 바라보는 두 가지 다른 시각을 통해서 애플의 미래를 잠시 살펴보겠습니다.
전략을 바라보는 일반적인 시각
전략을 바라보는 관점은 크게 두 가지입니다. 많은 분들이 가지고 있는 주류의 시각은 전략의 어원 그대로 전략을 “장군의 전쟁 기술: art of a general" 이라고 보는 것입니다. 이런 시각을 가진 분들은 전략은 짜야 하는 (formulate) 것이라고 생각합니다. 전략담당임원과 메니저들이 있고 여러가지 framework을 사용해서 기업 내부와 외부를 철저히 분석해 내죠. 그 결과를 놓고 통찰력과 동물적 감각을 더해 전략이 만들어 진다고 봅니다. 그리고, 전략을 짜내는 과정은 주로 전략담당 메니저와 핵심 임원들 몫입니다. 영업부 대리나 과장 따위가 참견할 수 없죠.
전략을 바라보는 관점은 크게 두 가지입니다. 많은 분들이 가지고 있는 주류의 시각은 전략의 어원 그대로 전략을 “장군의 전쟁 기술: art of a general" 이라고 보는 것입니다. 이런 시각을 가진 분들은 전략은 짜야 하는 (formulate) 것이라고 생각합니다. 전략담당임원과 메니저들이 있고 여러가지 framework을 사용해서 기업 내부와 외부를 철저히 분석해 내죠. 그 결과를 놓고 통찰력과 동물적 감각을 더해 전략이 만들어 진다고 봅니다. 그리고, 전략을 짜내는 과정은 주로 전략담당 메니저와 핵심 임원들 몫입니다. 영업부 대리나 과장 따위가 참견할 수 없죠.
일단 전략이 만들어지만, 장군은 명령을 내리고 부하들은 일사분란하게 장군의 명령에 따라야 하고, 그 결과를 장군께 보고합니다. 장군과 장성급 핵심 지휘부는 보고 내용에 따라, 전략을 효율적으로 집행하기위한 추가 조치를 만들어 하달합니다. 한 번 전략은 큰 이변이 없는 한 지속됩니다. 기업에서의 전략 집행도 그렇다는 겁니다.
이런 접근 방법을 선호하시는 분들은 계량화된 분석을 멋지게 생각합니다. 예를 들어 Five-Forces 중 하나인 "구매자의 협상력"을 측정하기 위한 지표로서 "구매자의 가격 민감도"를 채택하고 "구매자의 예산에서 우리 회사가 제공하는 제품 가격의 비율"로 그것을 계량화 하죠. 그리고 시간과 돈을 들여 비교적 소상히 자료를 조사합니다. 그들은 그렇게 해야만 좀 더 믿을 만한 결과가 나온다고 생각합니다. 그래서 MBA들이 고용되고, 약간은 우쭐대는 그들은 그들만의 언어로 얘기하며 폼나게 전략을 짭니다. 그리고 예전 것은 모두 틀렸으니 이제는 "변화"와 "혁신"을 해야 할 때라고 주장하는 경우가 많습니다. 주목도 받으면서 연봉도 올려 받을 수 있을 것이라는 기대하에 말이죠.
전략을 바라보는 또 다른 시각
전략을 다른 관점에서 보시는 분들도 있습니다. 이 분들은 전략을 토기장이가 진흙을 녹로 위에 놓고 차츰 차츰 만들어 나가듯이. 또, 앞마당 뜰에 이름 모를 잡초들이 자라 나듯이 전략을 기업의 과거 활동(action)을 통해 자연스레 형성(form)되는 것이라고 봅니다. 그러니 전략을 짜는(formulate)하는 것이 아니라 기업의 역사 속에서 무늬(pattern) 처럼 관찰되는 것이라고 보죠. 실제로 많은 장수 기업들을 장기간 관찰해 본 결과를 봐도 그러하다는 겁니다.
이런 시각을 가진 분들은 계량적으로 분석하고 멋있는 전략 지도(strategy map)를 만들어 내는 MBA들을 곱게 보시지 않습니다. 그런 MBA들은 현장 지식이 없어서 그 업을 제대로 알지 못한다는 것이죠. 즉, 사람이 손과 머리로 일을 하는데, 손에서 오는 피드백을 직접 받지 않고서는 제대로된 상황 판단과 대처가 되지 않는다는 겁니다. 토기장이를 떠올려 보시면 좋겠습니다. 그리고, 그렇게 MBA들이 만들어낸 소위 전략이라는 것들이 오히려 자생적으로 만들어져서 아직은 조직 어딘가에 숨겨져 있는 새로운 전략과 혁신의 싹을 짓밟고 조직의 학습 능력을 억제한다는 비판을 합니다.
이런 시각을 가진 분들은 장기간의 풍부한 현장 경험에서 축적된 지식과 통찰력을 중요하게 생각합니다. 손과 머리가 분리될 수 없듯이 현장과 경영자가 분리되어서는 안된다는 것이죠. 또 공식화되고 매뉴얼화 된 지식도 중요하지만 아는 사람만 아는 암묵지(tacit knowledge)가 매우 중요하다고도 생각합니다. 그리고 경영자가 자세히 전부 아는 것, 또, 현장에서 혁신 아이디어, 새로운 전략이 솟아 나오도록 장려하는 것이 매우 중요하다고 주장하죠.
아, 스티브!
스티브 잡스가 위대하게 보여지는 이유는 이 모든 전략 수립 프로세스를 아침에 거울 보며 혼자 해냈다는 것입니다. 그리고, 그 전략을 정말 강하게 몰아 붙였습니다. 수 많은 현장 해고와 시제품 폐기가 스티브 잡스 한마디에 이루어졌죠. 해고 당한 사람이나 폐기된 시제품을 수식하는 말, 스티브 당했다(got steved)는 애플 임직원 모두가 아는 유명한 말입니다. 이런 과정을 통해 몇 년 만에 탄생한 작품이 아이팟과 아이폰과 아이패드였습니다.
물론 애플의 성공 이면에는 애플 그리고 애플 제품과 사랑에 빠진 소위 극렬 "애플빠"들만을 뽑아, 양처럼 순응하기 보다는 늑대처럼 또 해적처럼 공격하도록 하는 애플의 기업 문화가 있었습니다. 사장이 괴짜니까 직원들도 그래야 한다는 순진한 발상에서 이런 기업문화가 만들어지지는 않았을테죠.
전략을 바라보는 두 가지 관점에서 보면, 그 동안 애플은 스티브 잡스를 중심으로 기가 막힌 전략들을 잘 짜냈습니다. Formulate 한 것이죠. 또, 스티브 잡스는 소비자들 눈에 보일리가 없는 인쇄회로기판(PCB)가 예쁘지 않다는 점을 트집잡는 디테일을 가진 인물이었습니다. 그리고, 다시 만들어오게 했죠. 이런 과정을 최고의 엔지니어들이 또 마케터들이 현장에서 몰입하며 수행했습니다. 스티브잡스와 현장과의 간격은 없었습니다. 전략이 현장 활동을 통해 형성(form) 되기에 최적의 조건을 가진 것이죠.
스티브는 갔습니다. 애플과 완전히 결별한 것은 아니지만, 살아 있는 그의 모습을 오래 볼 수 없을지도 모르는 그런 상황이죠. 스티브의 후계가 팀 쿡은 냉철한 경영자지만, 꿈꾸는 자는 아닌 것 같습니다. 그리고, 쟁쟁한 CxO들이 앞으로 어떤 하모니를 만들어 낼지 아직까지는 정말 미지수입니다. 적어도 단기적으로는 스티브의 큰 빈자리를 메울 방법이 없어 보입니다. 그리고, 애플이 이 상황에 정말 잘 대응하지 못한다면, 애플은 머지 않아 다시 평범한 회사로 돌아갈지도 모릅니다. 입출력과 자료처리를 담당하는 아이패드나 아이폰 같은 디지털 장치 (digital device)들이 점점 덜 중요해져 가고 있고, 그런 장치들을 들고 다니는 시대가 얼마 남지 않았으니 말이죠.
지금 애플은 스티브의 빈 자리를 좋은 전략을 잘 만들어 낼 수 있는 시스템과 문화로 계속 채워나가야 하는 큰 숙제를 안고 있습니다.
잘 될까요?
주로 참고한 글들입니다.
Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, 1979
Henry Mintzberg, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review July–August 1987
Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Mastering the Management System”, Harvard Business Review, 2008
